Позитивната организациска култура и добросостојбата на вработените се бизнис индикатори за успех во работењето на компаниите и институциите. Резултатите во бизнисот и работењето одат паралелно со хуманите системи, кои ќе одговараат на потребите на модерниот човек, вели во интервју за МИА, Христина Велковска, експерт за организациски развој во јавен и приватен сектор, тренер за лидерство, основачка и директорка на Вита институтот и претседателка на Македонската асоцијација за искуство на клиенти и вработени.
Позитивната организациска култура и добросостојбата на вработените се бизнис индикатори за успех во работењето на компаниите и институциите. Резултатите во бизнисот и работењето одат паралелно со хуманите системи, кои ќе одговараат на потребите на модерниот човек, вели во интервју за МИА, Христина Велковска, експерт за организациски развој во јавен и приватен сектор, тренер за лидерство, основачка и директорка на Вита институтот и претседателка на Македонската асоцијација за искуство на клиенти и вработени.
Велковска вели дека со овој пристап ќе можеме да делуваме сите заедно, да ги задржиме младите луѓе во нашата земја и да дозволиме тие да не менуваат нас.
– Затоа што можеби не е прифатливо се во нивниот вредносен систем, но вистината е некаде на средина помеѓу нашата вистина на овие средни генерации и младите коишто доаѓаат во работната средина. И треба да се избегне тој јаз, судир на генерации, напротив, да се направи максимум од она што го имаме, нагласува Велковска.
Вита институтот и Министерството за јавна администрација неодамна потпишаа Меморандум за соработка со цел унапредување на професионалните, менаџерските и лидерските капацитети на јавната администрација. На промотивниот настан за важноста на инвестирањето во професионален развој на административни службеници се обратија премиерот Христијан Мицкоски и министерот за јавна администрација, Горан Минчев, кои ја истакнаа важноста на новите пристапи, едукација за создавање професионална, етичка и одговорна администрација во служба на граѓаните.
– Приватниот сектор не треба изолирано да се развива со новите модерни пристапи на работење од јавниот сектор, вели Велковска во интервјуто.
Нагласува дека принципите за лидерство и за менаџмент се универзални принципи и сосема е можно да се пренесат добри пракси од приватниот кон јавниот сектор.
– Ние не можеме со магично стапче да ги промениме работите одеднаш во нашата земја. Но, од друга страна, нашата земја не е преголема за да не може системски да се пристапи и во рокот од три до пет години навистина да имаме трансформативни промени. Секој е повикан да делува онаму каде што е неговата експертиза, каде што има влијание, нагласува Велковска во интервју за МИА.
Во интервјуто разговаравме за дијагностиката „Квинтаум“, со која се мери организациското здравје преку искуството на вработени, која досега се применувала во приватни компании, а во 2026 година прво во своето работење ќе ја примени Министерството за јавна администрација, за тоа колку земјава е поволна средина за среќни вработени, за човекот како најважен ресурс и потребата од континурано вложување во него …
Имате голема експертиза во областа за промена и трансформација на деловната или организациската култура. Имајќи го предвид искуството во процесот на трансформација на деловната култура, чија крајна цел се задоволни и среќни вработени и секако менаџери, но и сеопшт напредок, ќе почнам со едно генерално прашање. Колку Македонија е поволна средина за среќни работници?
-Можам да кажам дека со целото искуство, овие триесетина години во јавен и во приватен сектор, повторно морам да констатирам дека сè уште во Македонија не е постигнато повисоко ниво на стандарди, коишто ќе одразуваат една организациска култура, односно деловна култура кон која се стремиме. Иако има позитивни примери во приватниот сектор каде што има компании коишто го следат искуството на вработените, вложуваат во лидерството, знаат што е тоа што стои позади организациската култура, сепак тоа не е доволно на ниво на земја да се зборува дека е завршена таа транзициска фаза во којашто ние треба да покажеме зрелост и да покажеме дека навистина знаеме што е тоа што ги прави вработените среќни. Сè уште има дилеми што ги прави вработените среќни во работната средина. Би рекла дека најмногу сè уште зависи од менаџментот на секоја организација, компанија, но и институција. Како и колку менаџментот е засегнат да ги запознае овие теми, колку постои лидерство и искрен пристап да се запознаат состојбите, да се измерат состојбите, дали се луѓето во добросостојба, дали им се исполнети очекувањата и потребите од работното место, дали од тука зависи и продуктивноста и сите овие индикатори коишто во модерниот свет кон кој се стремиме, модерните организации ги мерат на редовна основа. Значи, дали индексот на среќа, различни мерења на искуството на вработените во различни аспекти и процеси во организацијата, како се чувствуваат во процесот на вработување, во процесот на работа, мерење на перформанси, како го чувствуваат лидерството. Сите овие параметри се мерат за да се знае дали исто тој вработен би ја препорачал својата организација за работодавач на некој друг. Сепак, ќе потенцирам дека во нашата земја почнато е да се делува на ова поле. Ние веќе неколку години имаме и мерења во одредени компании во приватниот сектор и можам да кажам дека токму тука гледаме дека не е до луѓето, туку е до системскиот пристап, до конзистентноста во следењето на оваа материја, до желбата навистина да се направат промени и до квалитетите, односно капацитетите на лидерството да ги износи тие промени на некој среден рок. Бидејќи промена на организациска култура не се случува преку ноќ, потребно е година, две, три да се работи интензивно додека луѓето навикнат на новините во системот и системот потоа ги менува нивните однесувања, кои се одраз на културата.
Честопати и во вашите настапи, еве и сега споменавте, промените почнуваат од врвот, ќе кажете. Ќе може ли конкретно да ни појасните, што значи тоа?
-Да, секако, бидејќи секоја област е во развој, така и лидерството. Едно модерно лидерство денес значи развиена емоционална интелигенција кај лидерот. Значи самосвест, запознавање на себеси во улогата на лидер, но исто така и знаење и вештини за запознавање на потребите на другите луѓе. Значи свесност за потребите на околината, на луѓето каде лидерското влијание е најголемо. Оттука би рекла дека и во денешни времиња гледаме дека има лидери коишто велат: „Јас сум тој карактер и сите ќе се прилагодат кон мене бидејќи јас сум лидерот, директорот или сопственикот на бизнисот“. И во оваа категорија, во овие профили има успешни луѓе, меѓутоа ако гледаме споредбено со тоа што се модерни пристапи во лидерството, ова е веќе застарен профил. Лидерите значи е потребно на некој начин да се надградуваат себеси, да го покажат тој пример за развој на мајндсетот што го бараме да се развива и во организациската култура. Значи да се вклучени во развојни процеси коишто ќе ги направат подобри комуникатори, посвесни за бизнис-психологијата во средината во којашто делуваат, за да може да направат вистински промени. И би рекла дека доколку постои таа емоционална интелигенција и свесност за другите, се создава поголема доверба, подобра комуникација и подобри резултати во нивното работење.
Би се надоврзала тука, човекот како најважен ресурс, без разлика на позицијата во организацијата, во јавен или приватен сектор, којшто постојано треба да се негува, да се надградува, значи човекот е главниот ресурс на секој процес од којшто очекуваме да се покаже некаков напредок. Еден од проблемите со коишто се соочува нашето општество е и одливот на млади. Како да ги задржиме младите во државата? Дали најпресудна е на пример платата или можеби има други фактори што се пресудни?
-Можеби едно од главните прашања коишто сега го поставивте, бидејќи сè е создадено од луѓе и сè е создадено за луѓе. И бизнисите се создадени од луѓе и за клиентите, купувачите, корисниците на услугите на тој бизнис. Институциите исто така како сервис на граѓаните се создадени за да служат на луѓето. Но, сепак некако повторно многу е тешко организациите да се насочени кон тој некој холистички принцип или пристап во третирање на луѓето како главен ресурс. А сè поважно е, затоа што младите луѓе на некој начин се растеретени од старите стигми на работната средина и ќе биде навистина предизвик да се вклучат и да се задржат, да се мотивираат, да бидат продуктивни и да се развиваат во нашите организациски средини. Затоа што она што нам ни било прифатливо во минатото, на пример, еве просто да земеме во процесот на кариерен развој – за нас не било дозволено во минатото да зборуваме отворено со претпоставените како ќе бидеме од кариерен развој, туку било секогаш да се покажеш, да докажеш, да постигнеш резултати и да чекаш да го примат твоите претпоставени. Сега младите не функционираат така. Многу се поискрени, подиректни. Тие сакаат да знаат веќе транспарентно поставени кариерни патеки за развој, кои критериуми ќе бидат потребни за евалуација. Сакаат компанијата да се грижи за нивниот животен баланс, значи балансот помеѓу работата и животот, да има фер системи за наградување и за развој на кариера. Едноставно сакаат да се развиваат и да го добијат во компаниите во коишто ќе влезат. Во недостиг на такви, да речам, системи развиени и модерни, ние полека го губиме младиот свет, бидејќи тој е повеќе запознаен кои се можностите надвор. Има премногу информации, едноставно критериумите по кои младите луѓе и вредносниот систем којшто го негуваат ќе ја направи разликата и ќе ги натера работодавачите во Македонија навистина да влезат во посериозни промени во наредните години. Тоа се моите очекувања.
Значи платата е еден од факторите, можам да заклучам. Но еве говориме за среќни вработени, меѓутоа наспроти среќата нели и задоволството на вработениот, тука е и одговорноста на вработениот. Според Вашето искуство, ете низ сите овие години, колку ние имаме како општество проблем со одговорноста?
-Платата е многу значајна, но не е доволна за да имаме среќни, исполнети и продуктивни вработени. Многу е значајно таа организациска култура да овозможува една психолошка сигурност во којашто вработениот може да се развива, може и да погреши и грешката ќе биде начин да научи нешто ново и да се подобри, а не осуда и казна. Значи една психолошки здрава и работна средина во којашто ќе може да го развива својот потенцијал. Генерално, не сум сретнала луѓе коишто се невработени, односно неангажирани на работното место, а да се среќни. Бидејќи можам да споменам една исконска потреба на човекот во овој контекст да припаѓа и да придонесува. Овие две вредности значат дали човекот ќе биде среќен. А двете укажуваат на тоа дека човекот треба за да припаѓа некаде во тој систем, да биде вклучен и точно да се знае неговата улога, да се знае неговата работа. Значи тука и одговорноста произлегува кога сме запознаени точно што се очекува од нас. Значи добро поставен систем, систематизација пред сè во работната средина добро, потоа систем за управување со перформанси, добро и мотивирачко и фер лидерство. Исто така одговорноста секако е и на другата страна. Кога сето ова ќе биде постигнато од страна на лидерството на компанијата или организацијата, сега тука е одговорноста, тогаш поминува на страна на вработените кога низ мерење и следење во тој процес, дали ги исполнуваат своите задачи и дали адекватно и се развиваат за потребите на работното место. Бидејќи многу е значајно и тој потенцијал за развој којшто вработените го носат со себе, дали е соодветен и дали може да ја обезбеди одржливоста на компанијата во иднина.
Неодамна започнавте една иницијатива за промена на деловната култура во Македонија. Значи досега работевте со приватниот сектор, со приватните компании, сега влеговте и во јавниот сектор. Ќе може ли да ни појасните за што станува збор, за каква иницијатива станува збор? На настанот присуствуваше и министерот за јавна администрација, Горан Минчев.
-Лично јас, за мене беше враќање на некој начин со фокусот кон јавниот сектор бидејќи јас дваесетина години поминав во Народната банка како раководител на развојниот дел на човечки ресурси, Одделот за менаџмент со човечки ресурси и навистина за мене е пасија да се придонесе, да се развие една подобра организациска култура и управување со човечки ресурси токму во јавниот сектор. Иако последните седум-осум години искуствата од приватниот сектор ми ги надополнија на некој начин, мене и мојот тим, да размислуваме дека принципите за лидерство и за менаџмент се универзални принципи и дека едноставно е возможно да се пренесат добри пракси од приватниот сектор во овој дел кон јавниот сектор. Ако да речеме кога излегов од Народна банка како една добро структурирана институција, она што можев да го понудам кон приватниот сектор беше токму тој момент на структуирање на процес и поставување поврзаност на процесите со технологиите и луѓето. Сега од друга страна гледам што недостига на јавниот сектор и на тој начин со една иницијатива, односно иницијатива која на некој начин тргна од приватниот сектор, сега гледаме дека наидува на интерес во Министерството за јавна администрација, значи со присуство на министерот на настанот на Македонската асоцијација за искуство на клиенти и вработени, каде започнавме пред три години процес на сертифицирање на македонските компании кои ќе постигнат стандарди за здрава работна средина.
Главно е што овој процес веќе во оваа трета година е поддржан од дел од македонските бизнис асоцијации, стопански комори и со тоа се подигнува значењето на самиот процес. И вклучувањето на Министерството значи дека ако Министерството покаже во наредниот период, има намера да ја направи дијагностиката „Квинтаум“, која е дијагностика со која се мери организациското здравје преку искуството на вработените, ќе покаже пример дека и институциите од јавниот сектор се работодавачи и таму работат луѓе и луѓето имаат одредени потреби коишто ние ги поставуваме со некое ниво на стандард каде и колку треба да бидат исполнети за да се третира дека таа работна средина е здрава. Во друг аспект би кажала дека Министерството за јавна администрација како ресорно министерство за развој на сите јавни службеници, на некој начин ни понуди соработка во една серија на настани под мотото „Инвестиција во јавната администрација – инвестиција во иднината на државата“ и тука навистина нè привлече дека тоа е визијата која и ние ја имаме, дека приватниот сектор не треба изолирано да се развива со овие модерни пристапи, туку истото треба да се понуди на јавниот сектор. Уште покритично е што во нашата земја не постоеше, во неформалниот процес на образование зборувам, не постоеше експертска програма за менаџерски лидерски вештини за раководни лица во јавен сектор. Ние таква програма изготвивме и беше презентирана на министерот. Програмата е сеопфатна и треба да ја пополни токму онаа потреба којашто самите институции треба да се свесни дека за да бидат модерни организации, потребно е да градат капацитети на лидерството, на лидерите и менаџерите кои треба да ги износат промените.
Оттука примерот за оваа програма за менаџерски лидерски вештини го црпиме од, еве лично јас како директор за човечки ресурсди, раководител во Народна банка, бев во можност да посетувам такви обуки во Федерални резерви на Њујорк, во Банка на Англија, Банка на Холандија, Италија, Германија и така натаму. Значи тоа се врвни државни институции и таму едноставно кога се планира некоја личност да завземе менаџерска или лидерска улога, да води организација, тим, сектор, цел колектив, не е доволно да биде успешен во индивидуалната работа, стручна работа, него тоа се посебен сет на вештини, менаџерски и лидерски коишто треба да ги изучува во целиот тек на неговата кариера, ако сака да завземе повисоки функции. И токму тоа е пораката, дека повторно како критична категорија на луѓе кои се со најголемо влијание во развојот на институциите се лидерите, менаџерите и потребно е да имаат и менаџерски, тврди менаџерски вештини – стратешки менаџмент, менаџмент со човечки ресурси, финансиски менаџмент, потоа маркетинг, сè што треба за да може да менаџира, управува со ресурси. Од друга страна лидерство, лидерски стилови, емоционална интелигенција, комуникација, водење тимови, на некој начин психологија на работна средина. И сето тоа не може да го знаат ако не поминат соодветни обуки. Затоа сега постојат овие обуки и токму Министерството за јавна администрација, тоа е годишна програма пред сè за менаџери.
Со нив потпишавте меморандум за соработка и самиот министер Горан Минчев кажа дека тие ќе бидат првата институција што ќе се приклучи кон оваа иницијатива. Што ќе значи тоа, ете, за вработените во јавна администрација токму во ова Министерство? Какви обуки ќе поминуваат?
-Ова е сега нешто што ќе се пилотира наредната година. Значи ние размислуваме, со поддршка на Министерството, да се формираат првите групи за оваа програма и секако да се помине дијагностиката „Квинтаум“ во Министерството. Со тоа Министерството ќе ја покаже својата лидерска улога и на некој начин ќе ја искуси целата материја којашто заедно ја застапуваме, низ своите вработени, во својот систем и ќе може понатаму да ја промовира во целиот јавен сектор. Тоа се надевам дека ќе произлезе од нашата соработка наредната година.
Јавниот сектор кај нас вработува голем дел од работоспособното население. Можеби е стереотип, меѓутоа еве ќе го кажам, многумина сакаат да се вработат на државно во наводници за да се одморат. Секако не е така, секаде има работници и неработници. Но дали влеговте во невозможна мисија?
-Видете, невозможни мисии за луѓе со визија не постојат. Но патот е тежок. Тоа е долгорочна мисија. Потребно е посветеност и примери од врвот. Затоа е потребно вклучување на сите релевантни чинители и лидери, односно авторитети коишто треба да покажат пример. И токму за тоа се зборува, дека ние не можеме со магично стапче да ги промениме работите одеднаш во нашата земја. Но од друга страна, нашата земја не е преголема за да не може системски да се пристапи и во рокот од три до пет години навистина да имаме трансформативни промени. Секој е повикан да делува онаму каде што е неговата експертиза, каде што има влијание. И затоа ние велиме дека повторно кај авторитетите и институциите и лидерите е моќта за да се движат промените, бидејќи не е доволно само да се започнат со добра идеја и визија, но исто така е потребно и да се вложат напори тие да станат одржливи процеси.
Од нашето искуство, на веќе поминати добри пракси или случаи во компании, трансформациите треба да поминат најмалку три години, четири, во една институција, организација, да има конзистентност на ветувањето и понатаму сите процесни промени и технолошки и процеси, да не се враќаме назад, тргни, врати се, тоа најмногу ја троши енергијата на луѓето и затоа луѓето имаат отпор сè поголем кон тие промени. Туку напротив, треба да се издржи до таму до каде што веќе нема да се зборува за тоа како треба да биде, туку ќе се живее. Но првата година е само година на пилотирање. Значи година на поставување на новите системи, процеси, дефинирање на промените. Втората година е многу клучна година на повторување за да луѓето на потсвесно ниво ја добијат информацијата, аха, ова е тоа, ова продолжува, јас морам тука да го гледам, да ја гледам својата иднина на ваков начин на однесување и размислување. Третата година веќе се утврдува дека тоа е тоа, новиот принцип на работа веќе воспоставен и ако сакам да бидам успешен, треба да се однесувам по овие критериуми, односно тоа што го бара од мене организацијата и системот и лидерството. Така што, кога гледаме во овој некој маѓепсан круг, културата ја имаат луѓето. Луѓето се дел од системот, системот создава ваква култура и ние се вртиме во круг. Е затоа е значајно. Целиот процес всушност мора да се знае дека ако зборуваме за одговорност, системите ги поставуваат лидерите. Работата е тие системи не само да се постават, треба и да се применат. На тој соодветен правичен пристап во којшто луѓето ќе ја добијат својата улога, работни задачи и одговорности, но и автономија за вршење на работата и исто така поддршка во развојот за доколку не се доволно добри за нешто за што се имаат амбиција, да бидат поддржани да се развиваат. Значи многу едноставно на некој начин, но бидејќи ние се губиме во тоа секојдневие, влегуваме во рутина, тргнуваме во процесите и застануваме од различни причини, затоа луѓето се изморени и едноставно немаат толку волја веќе и не гледаат толку мотивирачки на какви било промени.
а крај би Ве прашала, кои се Вашите очекувања за 2026.?
-Јас би сакала да кажам дека најбитно е од лично ниво кога почнуваме, секој да бидеме искрени сами со себе и со другите и да ја преземеме одговорноста на позициите коишто сме ги завземале. Јас можам да кажам дека ние одговорно, како експерти во оваа област, ги нудиме нашите знаења и ресурси на приватниот и на јавниот сектор за да бидат вклучени во позитивните промени. Навистина сакам да гледам позитивно на 2026-та година како година во којашто ќе видиме повеќе лидерски структури, менаџерски структури и организации коишто ќе се вклучат во процесите на мерење на искуството на вработените, но и подобрување на истото, коишто на некој начин ќе бидат, ќе покажат дека овие параметри – добросостојбата на вработените, позитивната организациска култура се индикатори за успех, значи се бизнис индикатори и дека паралелно оди бизнисот, односно резултатите во бизнисот со хуманите системи коишто ќе одговорат на потребите на модерниот човек. Дека на тој начин ќе можеме да делуваме сите заедно, да ги задржиме и младите луѓе во нашата земја и да дозволиме тие да не менуваат нас, затоа што можеби не е прифатливо се во нивниот вредносен систем, но вистината е некаде на средина помеѓу нашата, вистина на овие средни генерации и младите коишто доаѓаат во работната средина. И треба да се избегне тој јаз, судир на генерации, напротив да се направи максимум од она што го имаме. И се надевам дека ќе имаме година којашто ќе биде среќна и нема да имаме, не знам, катастрофални или тешки ситуации како што имавме оваа година. Да не ја заборавиме, да не научи дека навистина треба да бидеме поспремни во иднина за што било што ќе дојде од надворешни околности, да можеме да се справиме, бидејќи ние сме тука едно, сите заедно во нашата земја и треба да делуваме така.
